HRDNext経営戦略策定の手引き事業×組織×人材の戦略統合による新時代の企業成長論
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HRD株式会社 - Human Resource Development

" エンゲージメント " に関する記事
2022.4.27 EVENT

組織文化の変革と、そこで求められるリーダー像とは
『HRD Next 2021-2022 PROGRAM3 Day2_Session4』

経営環境の変化の中でも、他社との差別化を図り組織を継続的に成長させるための重要な要素は、“人”です。
世界のCEO・経営幹部に対する調査GLF(※)から得られた洞察をもとに、変化の時代に求められているリーダー像と、戦略を加速させる組織文化について、プラクティカルな事例を交えながら議論を進めていきます。

※ GLF・・・グローバル・リーダーシップ・フォーキャスト
MSC社のパートナー企業であり、世界中の組織に対して優れたリーダーの採用、選抜、育成を支援しているDDI社が、1999年から隔年で実施している世界規模のリーダー調査で、日本ではMSC社が主体となって実施しています。
9回目となる最新の調査は、HR業界の著名なアナリストであるジョシュ・バーシン氏と協働で行い、世界50カ国以上、24業界から2,102人の人事担当者と15,787人のリーダーの回答を検証しています。
                                                  ※GLFはこちらからダウンロードできます。 

セッション動画はこちらよりご覧いただけます。



◇ゲストスピーカー◇


株式会社マネジメントサービスセンター
代表取締役社長
遠山 雅弘
(Tohyama Masahiro)
早稲田大学第一文学部卒。株式会社帝国データバンクを経て、株式会社マネジメントサービスセンター入社後、役員や事業部長などのエグゼクティブクラスの選抜・育成に関するグローバルプロジェクトに数多く携わる。2019年より現職。提携先のDDIとの連携を深め、企業戦略に基づくタレントマネジメントのコンサルティングに従事。現在、経営陣をリードし、企業の人材戦略・育成分野において、企業の成長を支援し続けるHRパートナーとしての企業価値の創造に取り組む。

モデレーター
HRDグループ・プロファイルズ株式会社
執行役員 シニアコンサルタント
久保田 智行

 

事業環境の変化と、それに伴う組織・人材課題

HRDグループは、様々な専門性を持つパートナーと共にお客様のリーダー育成を支援しています。
本セッションは、30年以上、パートナーシップを組んで共に取り組んでいる株式会社マネジメントサービスセンター(MSC)より、代表取締役社長の遠山雅弘氏をお招きし、お話いただきます。

まずモデレーターが、本セッションの背景となる事業環境の変化と、それに伴う組織・人材課題について説明。事業環境の変化としては、破壊的新技術の動向や高まる地政学的リスク、強化される政府規制などによる高まる一方の不確実性を指摘。その背景の中で、人事制度を適合させるための4つの方針として、

   事業戦略・組織戦略と統合された流動的な人材戦略の立案・実行
   人材マネジメントのパーソナライズ化とマイクロフィードバック
   人材マネジメントの確実性を上げるためのデータ活用
   経営層のリスキリングをきっかけとする「学習する組織文化」の醸成
   ⇒戦略にアラインする人材の特定、個々人の測定、アダプティブな育成施策の提示が必要

との提言を提示。
この4つの方針を推進させていく上で、HRDグループの心理学・統計学を駆使したアセスメントツール(DiSC/ProfileXT/CheckPoint360)と、経営/組織/人事に関して高い専門性を持つパートナー企業との協働により、お客様を支援していることに触れ、遠山氏のプレゼンテーションに移りました。

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大規模調査に基づくリーダーシップの現在と未来:今後10年間で最も変化すること

遠山氏はまず、MSCを紹介。人材アセスメントを中心にコンサルティング、リーダーシップ開発などを手掛け、年間600社以上・80%以上が継続利用の企業と取引し、過去55年でのべ150万人以上の育成支援を手掛けていること、また世界最大手のリーダーシップ・コンサルティング企業である米DDI社と協働で93か国での多国籍プロジェクトを実施していることに触れました。

続いて本題に入り、「大規模調査に基づくリーダーシップの現在と未来」について説明を開始。まず、DDI社と協働して行っている「グローバル・リーダーシップ・フォーキャスト(GLF)」を紹介しました。1999年にスタートし9回開催したグローバルで最大規模のリーダーシップ調査で、2014・15年は「VUCAと戦略人事」、2017・18年は「デジタル・リーダーシップ」をテーマとして実施。コロナによるパンデミックの渦中である2020年に調査を行ったGLF2021においては、世界1万5,787人のリーダー(うち日本は1,043人)、2,102人の人事担当者(同89人)が回答しています。

遠山氏は、調査項目の「今後10年間で最も変化すると考えることはどれですか?」の結果について説明。
グローバルと日本企業のCHROの結果を下記のとおり示しました。

               出典:株式会社マネジメントサービスセンター

グローバルではリスキルが最も変化すると考えられているのに対し、日本では最も変化しないと考えられており、遠山氏は「こうした結果が現在のグローバルと日本の格差となって表れているのではないでしょうか」と指摘。日本では、アウトソーシングやパートタイムが最も変化すると考えられており、「標準化できる仕事にはなるべく固定費をかけず、正社員はクリエイティブな仕事に集中させていこうとする姿勢が示されていると思います」と解説。久保田は「組織を変化させていく具体策として、アウトソーシングやパートタイムが位置付けられているのではないでしょうか」とコメントし、遠山氏は「環境変化や戦略のアップデートに合わせて組織を流動化しやすくする狙いがあると考えられます」と応答。また、「リーダーになる意欲を持つ人材の低下」がグローバルでも日本でも共通している課題として挙げられています。日本の特徴としては、「従業員の忠誠度(の低下)」が挙げられ、遠山氏は「ロイヤリティの形が変わってきているのがうかがえます」とコメントしました。

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2022.4.22 EVENT

個のキャリア自律が組織の未来を創りだす
–海外駐在員のキャリア開発から学ぶ人材マネジメントのこれから–
『HRD Next 2021-2022 PROGRAM3 Day2_Session2』

パンデミックとデジタル化の加速によってビジネスの在り方や市場のニーズが変化する中、働く個人には、これまでのビジネススキルをアップデートしたり、全く新しい領域のビジネススキルを獲得するといった、アップスキル、リスキルの必要性が高まっています。また、終身雇用の終焉によって、企業組織と個人の関係性もこれまでと大きく変化していく中で、働く個人は、自分自身の働く意義をどのように見出し、そして自律的なキャリアをどのように描いていくかについての責任を持つことになります。

本セッションでは、キャリア開発にフォーカスを当て、2名のゲストスピーカーと共にその本質に迫ります。 いま、働く全ての個人は、どのようなキャリア観を持ち、自己を開発していくべきなのか?また雇用側である企業は、個々人のキャリア開発実現のために、どのような人材マネジメントの仕組みを上積みし、マインドチェンジを果たさなければならないのかを考察していきます。モデレーターは、HRDグループ・プロファイルズ株式会社ディレクターの福島竜治が務めます。

セッション動画はこちらよりご覧いただけます。

 

目次

 ◇ゲストスピーカーの紹介◇ 

 <前編>
KDDI版ジョブ型人事制度
グローバル人材強化のための赴任前研修と人材アセスメント活用
海外赴任者の成否を分けるキャリア観とは?

 <後編>こちら
コンフォートゾーンに安住している日本の弱み
“Like”より“Able”
「自己の相対化」はキャリア観を醸成する
学びへの好奇心、混乱に飛び込む勇気

 

◇ゲストスピーカー◇
 

KDDI株式会社
ソリューション事業企画本部 海外事業推進部マネジャー
武井 章氏
(Takei Akira)
法人事業部門において、営業、海外事業企画、合弁子会社設立を経て2015年から人事、組織開発、人財育成、評価を担当し、特に海外グローバル事業人財の育成、キャリア開発支援を推進。現在海外現地法人社長のHRBPであり、また海外出向者へのProfileXTを用いたキャリアコンサルタントとしても活動している。

グローバル・エデュケーションアンドトレーニング・コンサルタンツ株式会社
代表取締役
福田 聡子氏
(Fukuda Satoko)
ウィスコンシン州立大学卒。 大学卒業後人材育成の会社に入社し、新人賞をとるなどして活躍するも、バブル崩壊に伴う業績悪化で他業界に転職。そこで、自分が人材育成の仕事が好きであることを再確認し、業界に戻り本質的なグローバル人材育成への興味を深める。 2000年独立、以来、講師、コンサルタント、経営者としてクライアント400社のグローバル人材育成を支える。 各分野のプロフェショナルとの協働の中で一つ一つ目的に基づいた企画・運営を重ねることで、参加者の人生に大きなインパクトを与え「あの研修なしには今の自分はいない」と言っていただくことが無上の喜び。 常に顧客の視点に立ったコンサルティング、個々の研修参加者のキャリアを考えてのアドバイスなど、その情熱あふれるスタイルは顧客から高い評価を得ている。

モデレーター
HRDグループ・プロファイルズ株式会社
ディレクター
福島竜二 (Fukushima Ryuji)

<前編>
KDDI版ジョブ型人事制度
          KDDI株式会社 ソリューション事業企画本部 海外事業推進マネジャー 武井 章氏

まず、福島がグローバル・エデュケーションアンドトレーニング・コンサルタンツ社(以下、グローバル・エデュケーション)がプロファイルズ社のパートナー企業として「ProfileXT(PXT)」を、KDDI社のグローバル人材の育成や見極めに活用しているという三者の関係性を説明、謝意を表明した後に武井氏のプレゼンテーションに入りました。

武井氏は、KDDI社の通信事業をベースとした個人向けおよび法人向けの事業セグメントに触れた後、自らが担当する、世界25地域・58都市・79拠点に2,200名を擁しているグローバル拠点に言及。「約200名の東京採用スタッフが出向し、約2,000名のナショナルスタッフと一緒にお客様をサポートしています」と説明しました。

同社は、2020年7月末、「時間や場所にとらわれず成果を出す働き方の実現へ、KDDI版ジョブ型人事制度を導入」というリリースを実施。
これについて武井氏は、
 市場価値重視、成果に基づく報酬
 職務領域を明確化し、成果、挑戦、能力を評価
 Willと努力を尊重したキャリア形成
 KDDIの広範な事業領域をフル活用した多様な成長機会の提供
 「企業の持続的成長」と「ともに働く人の成長」

 という5つの柱に基づいた、プロを創り育てる“KDDI版ジョブ型”の新人事制度の主旨を説明しました。

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グローバル人材強化のための赴任前研修と人材アセスメント活用
 

次に、グローバルにおけるIoT、ICT、(通信)キャリアビジネスといった法人向け事業領域を紹介。これらの業務は東京本社にもあり、国内の社員がグローバルに活躍できる素地があることに触れ、「海外で働きたいというWillを持つ人材を求めています」とコメント。本社よりも少人数の海外拠点では、異文化の中でより広範な業務と大きい責任を担うやりがいがあることを強調し、“グローバルで挑戦し成長するプロ”の集団を目指していることが話されました。

                       出典:株式会社KDDI

続いて、グローバル拠点においては、顧客の属性×サービスの種類×エリアの組み合わせによる多くの領域で専門性を磨けるチャンスがあること、および「KDDIフィロソフィ」や「行動の原則」によって人として成長できる風土について説明されました。
「プロを目指し、人として成長していくことが成果・貢献に繋がるというマインドセットを赴任前研修で伝えています」と武井氏。

その赴任前研修の目的は「現地に立った時から、『垂直立ち上げ』するための研修」であること。
特に、その中でのグローバル・エデュケーションによる「ありたい姿の認識」「自身の能力、コアコンピテンシーの認識」についてのプログラムの重要性が説明されました。
同社では、自身の特性や強みの認識と、人財データの蓄積という2つの目的でPXTを活用。「特に前者において、赴任者に価値を提供しています」と武井氏は言います。海外赴任の内示を受けた際に、不安を感じる社員のほうが多く、そういった人に、自身の特性を知るためのセルフコーチングの材料として提供する狙いがPXTにはあります。

海外赴任者は、PXTの自身のアセスメント結果を用いて、過去の具体的なシーンを想起しつつ自らの思考スタイルや行動特性、仕事への興味を振り返り、自らの能力を棚卸し言語化する意義について言及。

                      出典:株式会社KDDI

一方、4年間で250人分の人財データが蓄積され、赴任者派遣のタイミングでの継続データの取得、人財ポートフォリオの構築、ハイパフォーマーモデルの確立といったグローバル事業マネジメントモデルが構築された意義についても説明されました。

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海外赴任者の成否を分けるキャリア観とは?
 

ここで武井氏の発表が終わり、福島がKDDIの新人事制度のキーワードは「自律と責任」であることに言及。
会社として整備するジョブ型人事制度ですが、個人が自己の責任の下に自律的にキャリアを歩むマインドがあって、初めて成果につながることが紹介されました。

福島は、海外駐在員はグローバルにチャレンジするというポジティブな面がある一方、不慣れな環境で働くことの難しさがあるとの認識を示した上で、うまくいく人材といかない人材の分かれ目について武井氏に尋ねました。

武井氏は、「自分がどうなりたいのかを明確に考え、つくっていける人」と説明。
上長との1on1の中で、ありたい姿と現在の仕事を照らし合わせたり、赴任者が悩んだ時などに武井氏がPXTのレポートを共有しながら1on1を行うなどして、自らの特性と将来ビジョンとの繋ぎ合わせを行う場を設けていることに触れ、アセスメントの効用に言及しました。

福島は、氷山に例えて、水面上のビジネス環境においてチャレンジな状況が生じた際に、水面下の本人の内面を再認識することに武井氏がアセスメントを活用していることを確認。武井氏は「(アセスメントを通じて自分自身のことを)言語化できることがとても大きいと思います」と応じました。

福田氏は、「KDDIの赴任前研修で、PXTにより自分自身を言語化できた効用を明確に感じたことがあります」とコメント。その赴任者が過去うまくいかなかったこととアセスメントの結果が繋がったことを挙げて、次の赴任機会ではうまくいく自信に繋がっていることを表明したエピソードを紹介し、「自分の強みとWillを言語化し明確にする効用をはっきり感じました」と述べました。
「自分の強みに気づいてブレークスルーできた機会」と福島は応じ、自分自身を客観視する重要性に言及。福田氏は、個人は自分がわかっているようでいて自分に関する情報の書き込みを行ってはいないと指摘し、「自分がわかった上で、次にどうしたいかというステップを踏む」と話しました。

当日の動画はこちら よりご覧いただけます。

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2021.12.9 EVENT

ポストコロナの働き方と職場・チームのゆくえ 「心理的安全性」で日本企業の足腰を強化する『HRD Next 2021-2022 PROGRAM1 Day4』

 

 

 

★ゲストスピーカーの紹介★

早稲田大学准教授
村瀬 俊朗氏
Toshio Murase

1997年の高校卒業後、渡米。2011年にUniversity of Central Floridaから産業組織心理学の博士号を取得。Northwestern UniversityおよびGeorgia Institute of Technologyで博士研究員(ポスドク)として就労後、シカゴにあるRoosevelt Universityで教鞭を執る。2017年9月から現職。専門はリーダーシップとチームワーク研究。2019年から英治出版オンラインで「チームで新しい発想は生まれるか」を連載中。『恐れのない組織』(エイミー・C・エドモンドソン著、野津智子訳、2021年、英治出版)の解説者。 

 

 

いま、組織・チームにどのような変化が起こっているのか~組織文化の変革 イノベーションと心理的安全性

 

新しいものを生み出す際には“挑戦”が必要

まず、久保田がDX・社会の変化と求められる組織の在り方について、世界経済フォーラムやマッキンゼー、経済産業省のレポートから、「変化対応組織に求められるのは『チームレベルの文化の変革』であり、その鍵として『心理的安全性』の確保が挙げられている」ことを紹介しました。 

ここで久保田は村瀬氏に「そもそも『チーム』とは何か?いま起こっている変化をどのように捉えたらよいか?」と投げかけ、村瀬氏の講演に繋ぎました。 

村瀬氏はまず、「コロナ後の様々な変化に対応し、創造性や付加価値を発揮させイノベーションを起こすためには、組織・チームとして何を意識しどのように動けばいいのか、その観点における『心理的安全性』について話していきたい」と前置きしました。 

次に、現在の経済環境の不透明さに触れ、マッキンゼーのレポートなどから世界市場はさらに激化し不安定となり、主要事業のビジネスモデルを大きく変える必要性に言及。 

そこで、amazon創業者の「実験的挑戦は開発にとって必要悪であり、失敗と開発は表裏一体」といった言葉を紹介し、新しいものを生み出す際には“挑戦”が必要であり、即ち失敗を受け容れることの必要性を話しました。 

この流れで、一般的な改革がうまくいくのは30%以下で、DXによって改革に成功した企業は16%といった、イノベーションには失敗が付き物であることを示す調査結果に触れました。 

イノベーションは出合ったことのない組み合わせで起こる 

ここから、イノベーションに関する考察に入りました。「人間が課題解決を図る際、頭の中ではいろいろな情報を組み合わせています」と村瀬氏。この組み合わせがイノベーションの“種”となることを、トランクにキャスターを“組み合わせ”たことでスーツケースが発明された例を取り上げました。これで人は重い荷物を持って運ばなくても済むようになったのです。 

アイデア探索に求められる「高い頂を探索する」概念を説明した後、新幹線のパンタグラフにフクロウの羽根の端部の形状を取り入れることで、風切り音などの騒音を30%減少させた事例を紹介し、「このように、イノベーションとは出合ったことのない組み合わせを見つける模索の旅」と説明しました。 

次に、そうした発想をどのように行うかについて、「専門性の多様性」と「価値の実現力」という2軸の図で解説。出合ったことのない組み合わせの模索において、専門性の多様性が高度であればあるほど、価値の実現力としての失敗からメガヒットまでの振れ幅が大きいこと、逆に慣れ親しんだ情報の組み合わせでは、結果の予測がつき、成果物としては大成功にも大失敗にもならないゾーンに落ち着くことが説明されました。つまり、「イノベーションとは、我々が出合ったことのない組み合わせでしか起こすことはできず、それは膨大な失敗を伴うものである」と整理しました。 

“連携”による創造性の発揮

そこで、こうしたイノベーションを起こしていくうえでの「チーム」の重要性に話が移りました。複数の視点の衝突が思い込みを崩し新しい思想を獲得する糸口となることや、こうした組み合わせの幅が増えると失敗も増えるが成功度も高まること、個人よりチームのほうが複眼的に組み合わせの弱みを把握し失敗を防ぐことにも繋がることを指摘。チームワークこそが創造性の装置であることを説明し、チームの多様性が新規事業の収益性を高めたとのBCGのレポートにも触れました。 

ここで、「チームとは何か」を考察。「価値のある目標や目的を共有する運命共同体」「目標・目的達成のために、情報共有や作業連携が必須」「メンバーの業務は互いに依存する」「メンバーの役割が決まっている」という定義を説明しました。 

こうしたチームをうまく活用することで創造性を発揮させやすくなるものの、そこでは“連携”による創造性の発揮が困難になると言います。人には仲間と部外者を分ける心理的作用が働き、知らない人、知らない知識を持っている人とはうまく作業ができない習性があるからです。エンジニア部門とマーケティング部門の分断例が示されました。 

また、アイデアの価値は一目ではわかってもらえない“自前主義”の問題もあります。Twitter社で最初にハッシュタグを提案したエンジニアに対して「そんなもの使われない」と言われたケースや、アート作品の価値はよくわからないものという例が話されました。 

また、コーラと無名のドリンクの写真を並べ、どちらを選ぶかを問うとたいていがコーラを選ぶという、「馴染みやすさは心地よさ」という心理に触れ、「新しいものはよくわからず、馴染みのあるものに引っ張られて創造性がうまく働かない」というメカニズムについて解説しました。 

早稲田大学准教授 村瀬 俊朗氏

“多様な意見の表出”が重要 

そこが、チームをつくっても新しいものを生み出せない弊害になるとした上で、“連携”に代わる“多様な意見の表出”を通じた創造性の発揮の必要性について話しました。 

ここでようやく心理的安全性が登場。なぜならば、チームとしてイノベーションを起こすメカニズムから説明したほうが、心理的安全性についての理解が深まるからです。 

多様性のあるチームをつくっていろいろな意見が出されても、反発されたりするとスタックしてしまうものの、心理的安全性が担保されていることにより“多様な意見の表出”が行われ、イノベーションの創出に向かいやすくなるということです。 

ここで心理的安全性について解説。「学術界では20年以上前から発表されていた理論で、Googleのプロジェクトが取り上げたことからビジネス界で一気に広まったものです。Googleは「心理的安全性」が創造性を向上させる重要なメカニズムであることを明らかにしました。 

イノベーションに不可欠な“多様な意見”を言ったとしても、疑問視や冷笑されるといった雰囲気がないことが重要であり、そのことでチーム内に多様な観点が共有されることがイノベーションへの第一歩となるからです。

 

イノベーションのプロセスに必要な「安心感」と、「声を上げる」“技術” 

もう1点重要なこととして、「失敗と改善」について話しました。ユニリーバの粉末状の洗剤の製造工程で、原料の液体を噴出し熱風乾燥させる際のノズル穴が目詰まりしない形状を模索するのに、45世代のモデルと449回の失敗を重ねた例を挙げました。 

次に、心理的安全性を発見したエドモンドソン教授が、様々な失敗が起こる病院でデータを取ったことに触れました。病院での失敗は、患者の命に直結することから責任逃れのために隠ぺいに結び付きやすい。しかし組織で同様の失敗が続けて起こるのは、個人ではなく組織に問題がある。これが隠蔽されると組織として改善する機会が失われる。そこでエドモンドソン教授が病院の心理的安全性と事故の相関関係を調査すると、心理的安全性が高まると事故の報告件数が増え組織が共有することで事故の減少に繋がったことから、心理的安全性の重要性が立証できたわけです。 

「では、心理的安全性が担保されれば声を上げさえすればいいかと言えば、一概にそうとも言えません」と村瀬氏。実際の伝達や、心理的安全性の確保、良いチームワーク実行には“技術”が必要だからです。同じ「声を上げる」のでも、何を誰にどのように伝えるかで伝わり方は全く変わります。 

また、イノベーションを創造するプロセスでは感情のぶつかり合いも起こります。自分主体で考えることで他者を攻撃するようなことがあれば、心理的安全性は破壊されてしまいます。そこで、感情が高ぶった時は冷静に「相手の世界観が違う」と捉えたり、自らの感情が高ぶっていることの理由を振り返る“技術”が必要です。 

そこで重要となるのが、リーダーの責務。メンバーが知りたいチームのとってのゴールやミッションの重要性を伝え、外からはわからないイノベーション創出活動を守ることが求められます。 

チームワークは、システムとして行動⇒分析⇒学習⇒行動、のサイクルを回して行っていくもの、と整理して第1部の講演を終えました。

リーダーの責務 

ここで久保田は視聴者から質問を受け付けた後、村瀬氏に「心理的安全性は最近よく聞く言葉ですが、安易に使われ誤解されているケースもあるのでは?」と質問。村瀬氏は「心理的安全性はあくまでもシステムの一部。『何でも話せる組織をつくろう』ではなく、何のための組織であり、その目的を達成するためにいろいろな議論が行えることが重要であり、そのために心理的安全性が重要であるという理解が必要。心理的安全性を維持するのは簡単ではないので、そこがしっかり共有できていないと中途半端に終わる」と指摘しました。 

ここで、視聴者の「リーダーが手一杯の時にそれができる余地はあるのか?」との意見に対し、村瀬氏は「先のことを考える必要から、リーダーはその時間を捻出する努力が必要。プレイングマネージャーが仕事をメンバーに任せ切ることができず、時間が捻出できないケースが多い。時間をつくることはリーダーの重要な業務と認識すべき」と指摘しました。 

また「心理的安全性のほかに大切なことは?」との視聴者からの質問に、「メンバーの間にゴールや役割分担、優先順位が不明確で納得し切れていない場合が多くあります。ゴールに向かう上で、メンバーの意識が拡散的にならないようそこを明確にすることがリーダーの責務」と村瀬氏は回答しました。 

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2021.2.3 EVENT

リアルからバーチャルへ、変わる『職場』の再定義

~データから見える真実と向き合い、新たな組織マネジメント手法を見出す~

ReThink Day2 イベントレポート

HRDグループが毎年開催しております「Assessment Forum Tokyo」、今回はオンラインに形を変え、コロナ禍に向き合う新しい未来のための価値あるコンテンツを提供する場として開催されました。 経営戦略やDX、グローバル人事など、より広い視点から組織・人材マネジメントについて問い直し、再出発するための一連のデジタルイベントとして多く方のご参加を賜りました。

ReThink第2回目は、Virtual Workplace Lab.の代表であり、株式会社エスノグラファーの代表でもある神谷俊様をお招きしております。「リアルからバーチャルへ変わる職場の再定義」をテーマにお話をいただきます。 HRDグループの久保田智行がモデレーターを務める、対談形式で進めてまいります。

 
☆ゲストスピーカーのご紹介☆

神谷 俊氏
Virtual Workplace Lab. 代表
株式会社エスノグラファー 代表取締役
法政大学大学院経営学研究科 博士前期課程修了。修士(経営学)。エスノグラフィーという調査方法を専門技能として、企業や地域などの分野でフィールドワークを実践。2020年5月、ポストコロナ時代の「職場」の在り方や働き方を探求することを目的に研究プロジェクト Virtual Workplace Labを設立。従来の職場環境が、バーチャルな環境にシフトすることによって生まれる効果や不整合について研究知見を提供。丹念な文献リサーチと企業調査を繰り返し、実践的なノウハウの提供を推進している。

神谷氏へのご質問は、下記までお寄せください。
https://www.virtual-workplace-lab.com/contact

バーチャルシフトが進む中で“起こっていること”

久保田神谷さんも本日、約半年ぶりに東京に出られたということですが、多くの方々が新型コロナの感染拡大により、働き方が大きく変化したと実感されていると思います。
バーチャルシフトは日本だけではなく、人類全体の実験だと思います。新型コロナが治まった時にどうするのかという点については、現時点において、組織によって考え方が分かれていると思います。バーチャルシフトというのはメリットもデメリットもありますよね。本日は、その点をなるべく言語化して、明確にしていきたいと考えています。組織社会学的なアプローチで知見が豊富な神谷さんをお招きできて、本日はとても嬉しいです。

神谷さんはこの春にVirtual Workplace Lab.を立ち上げて、バーチャル時代の組織について研究されています。本日はそのデータもたくさんご用意いただいております。まずは、バーチャルシフトの特徴や定義づけをお願いします。

「これまでの職場の特殊性」:出典:Virtual Workplace Lab. 

神谷株式会社エスノグラファーという、リサーチとコンサルティングビジネスの会社を経営しています。このエスノグラファーという会社は、私が研究者のときに、文化人類学や社会学のエスノグラフィーという調査方法を専攻していたので、その調査方法を用いながら地域や企業の活動、商品開発をしていこうということで立ち上げた会社です。定量的なアンケート調査も行いますが、基本的には現場やフィールドに行き一社員としてお仕事をさせていただいたり、ひとりの研修受講者としてその研修に参加しながら、他の社員や受講者の動きを観察するという質的な調査を中心にビジネスを展開しています。

しかしコロナウィルスの感染拡大により、全面的に皆さんがリモートワークに移行しましたよね。その中で私も現場に行くわけにいかないので、オンライン環境でのエスノグラフィーであるバーチャル・エスノグラフィーを始めました。すると、上半身だけスーツを着て会議に参加をしたり、後ろで子供が騒いでいると音声を消したり、あるいは背景を全てブラックアウトにして家庭が見えないようにしたりといったような、一見すると矛盾しているような不都合な状態というものがたくさん見受けられました。これは何とかした方がいいと考え、4月にVirtual Workplace Lab.というプロジェクトを立ち上げた次第です。

久保田緊急事態宣言で、皆さんが家に留まっている最中でしたね。

神谷そうですね。3月頃から全面的にリモートに移行すると思いましたし、それまで、海外に比べて日本はリモートの導入率が圧倒的に低かったのです。企業では全体の15%ほどしか導入していませんでしたし、導入している企業の中でも数%の社員しか実際にリモートワークを利用したことがないという状態でした。社会的に働く上での制約とでも言いますか、例えばお子さんがいて、なかなか働く時間が十分に取れないといった方に向けての制度としてのリモートワークという位置づけになっていました。なので、これは適用するのが難しいだろうと思い、適用を支援するために立ち上げたプロジェクトがVirtual Workplace Lab.です。

このプロジェクトの基本的な概念はバーチャル・ワークプレイスです。海外では当たり前のように研究されている領域なので、オンライン上の職場での研究文献を読み込んでいます。海外では、90年代以降からバーチャルチームの研究は進んできているので、その辺りの知見をインプットしつつ、日本のリモート環境におけるHRM(人的資源管理)の役割、つまり、人事がオフィスではない環境下でどうやって社員を支援できるのか、または能力開発ができるのかといったところを定義していきます。さらにリモートワークに移行する企業の多くは問題を抱えているので、その部分の解決コンサルティングも行っています。

では、リモートワークの推進背景、バーチャルシフトの本質部分についてお話したいと思います。バーチャルシフトとは何かというと、「リアルからバーチャルに移行すること」ということが最もシンプルな説明ですね。オフィス環境からどこでも働けるような環境にシフトしていくことです。このバーチャルシフトを今後も続けていくのか、とよく聞かれますが、私は今後も継続的に進むと思っています。理由は、日本政府がそれを支援しているからです。日本の労働人口が1990年代からどんどん減少していく中で、生産性や一億総活躍と皆さん言われ続けていますよね。その国が抱えている大きな人的資源の問題とリモートワークというのは、とても相性がいいです。

今回の新型コロナウィルスによって皆さん強制的にリモート環境に追いやられたわけですが、そこで得た学習機会は大切にしなければなりませんし、それを活用しなければ、高齢化社会の中での日本のビジネスというのは持続的ではないと思います。なのでバーチャルシフトはまだ続くと思います。
また世界的な潮流として、マッキンゼーが指摘しているウォー・フォー・タレント(人材獲得競争)がスタートしています。優秀な人材をいかに獲得していくかということで、バーチャルシフトが重要になってきています。例えばとても優秀なエンジニアが沖縄でダイビングをしながら働きたいと言ったときに、企業はその人材をとれるかが重要です。リモートワークを採用していれば難なく獲得することができます。しかしオフィスに来てもらわなければならないという前提になると、採用は難しくなります。

久保田それは国をまたいだときにも言えますね。

神谷そうですね。GoogleやFacebookなどは従来からバーチャルチームの運用をしていますが、彼らがバーチャルチームを取り入れている理由は、市場を全世界で見ているので、世界中から優秀な人材を調達してプロジェクトチームを作るためです。なので中国、日本、アメリカ、イギリスといったところで点在している社員が、チームを組んでプロジェクトを進めるといったことも可能です。社会的な背景やビジネス効率の両方を踏まえても、リモートワークはとても相性がいいですし、それを戦略的に進めていく時代が来ていると思います。

実際にアメリカのガートナーは、「2021年までに中堅と大手企業の4分の1がバーチャルな環境へのシフトを成功させる」と言っています。全員がオフィスに集まって合意形成の会議を行い、それで意思決定をしていくというスタイルではなく、それぞれのチームが現場で判断して意思決定を行うという、セルフマネジメントを中心とした考え方で分散型の意思決定が進んでいくと考えられます。そしてリモート環境が整備され、オフィスの意味が変わってきます。仕事をする場所がバーチャルになるのであれば、オフィスは新たな意味を持ってくるので、その辺りの再設計が進められるということが、新型コロナの前である2019年から言われています。

過去の研究を見ていくと、リモートワークの導入メリットについて、このように言われています。まずは時間的なコスト削減です。もちろん移動時間などが削減されるので、時間的なコストダウンは有益になります。また距離のコストダウンです。出張やお客さん先の訪問などが無くなるので、その辺りのコストも削減されます。そして自律性やセルフマネジメントの向上です。現場が自主的に判断するという能力や問題解決の力が身に付きます。

それからタレントマネジメントの効率化もあります。ここでいうタレントはとても優秀な人材のことを指しますが、先ほど沖縄でダイビングをしながら仕事をしたいという人の例をあげましたが、そのような優秀な人材を時間や場所の制約に囚われずに、プロジェクトにアサインしたり採用することができます。もちろん採用力が上がりますし、知識共有が促進されます。オフィスでは皆さん黙々と仕事をしているので、なかなか情報の共有は進みませんでしたが、バーチャルではチャット上でどんどん情報の共有がされます。

「リモートワーク導入のメリット」:出典:Virtual Workplace Lab. 

久保田リアルな職場の方が、会話の中で情報共有ができるという意見もありますよね。両面があるということでしょうか。

神谷知識の質にもよると思いますが、メディア上に掲載されている情報や論文の情報など、バーチャルに置かれている知識の共有というのは、オンラインの方が共有されやすいです。しかし現場で培ったノウハウや営業経験から得た知見などは、おそらくリアルの方が共有されやすいと思います。総論的に見ると、情報共有が促されやすいという研究結果があります。
そして創造性の向上です。これは日本企業においては微妙なところがありますが、オンラインでは意見を出しやすいです。自分の意見をチャットなどで書き込みやすいので、様々な意見の有益な衝突が起こります。そのコラボレーションの中から創造性が生まれやすいと言われています。

そして皆さん気になるところだと思いますが、ネガティブなものもたくさんあります。先ほど知識の共有のところで、知見やノウハウが共有されにくいという話がありましたが、やはり意図しない情報は入りにくいです。自分が探したり検索することで得られる情報は周囲と共有しやすいですし、自分の仕事に関する情報というのは入ってきやすいのですが、例えばオフィスを歩いていると「最近何をやっているの?」と話しかけられるところから始まる、偶発的な情報共有があります。それが低下することによって、学習レベルも低下すると言われています。

そして家で仕事をしているので、特に若手の方でワンルームに住んでいる方が非常に感じやすいのですが、孤独感を感じたり、あるいは子育てをしている方が仕事中に子供の面倒を見たりすると、罪悪感を感じるケースも報告されています。そうして心身が弱まってしまうので、健康レベルが低下してしまいます。また、エンゲージメントが低くなりやすいです。分散して働いているので組織を感じる機会が少なくなり、組織に対するエンゲージメントが低下しやすくなります。

「リモートワーク導入のリスク」:出典:Virtual Workplace Lab. 

久保田新入社員の中には、入社後ほとんどオフィスに来ていなくて、顔を合わせていないという人も多いと思いますが、それで新入社員のエンゲージメントに影響が出ているという話はよく耳にします。

神谷新入社員は従来であれば、現場での相互作用、例えば先輩社員や上司、同期とのコミュニケーションの中で組織への適応をしていきます。しかしそのコミュニケーションがある程度制限されてしまい、働いている実感が持てません。また、企業が新入社員への仕事をバーチャルで生み出すことが出来ておらず、雑用をお願いしてしまうケースが多いです。それでやりがいを感じられず、当然周りから褒められるケースも少なくなるので、承認されずに孤立化するというケースも増えています。

そんな中で会社を辞めたいという気持ちも出てきますし、上司の管理レベルも低下します。部下が今、どんなことでトラブルを抱えているのか、どんなことで悩んでいるのかがとても分かりにくいです。オフィスにいれば、朝出社してきたときの顔を見てなんとなく察することが出来ますし、「ざわざわしている」といったようなノイズから何かを感じることも出来ます。しかしオンラインではそれが出来なくなるというデメリットがあります。結果的に人事評価の質の低下となり、適切に評価が出来なくなったり、反対に部下は上司にアピールする機会が減るので、昇進昇格が停滞します。

また、ワーク・ファミリー・コンフリクトという概念がありますが、仕事と家庭がコンフリクトします。これは大きな問題だと思いますが、やはり家庭は家庭でとても大きな仕事量があります。しかし、それとは別に仕事もあるので、それぞれが同じ空間で行われるとせめぎ合いが起こります。例えば仕事でイレギュラーが発生して緊急対応をしなければならなくても、それが子供を迎えに行く時間と重なったとすると葛藤が起こります。どちらを取っても罪悪感は残ります。このようなコンフリクトは様々な状況で発生します。

久保田今までは場が違うので、そこで切り離されて責任も明確になっていたけれども、同じ場にいるとリアルになりますね。

神谷やはりバーチャルの特徴は、時間と空間が融合してくるということです。仕事の空間はオフィスで、仕事の時間は定時などと定まっていたものが、家庭の空間と時間軸がミックスしてきます。その矛盾がありますね。本来であれば、家庭というのは仕事を忘れて家事や育児に勤しむ場なのに、そこで仕事を行うことによってコンフリクトが起こります。

リモートワークという働き方にはメリットとデメリットの双方がありますが、これからの日本を考えると、やはり労働人口が減少していく中で、どのように生存戦略を作っていくかが求められます。その点において、リモートワークというのはとても重要なキーになってきます。一方でデメリットもたくさんあるので、バーチャルシフトをいかに円滑に進めていくかということが、非常に重要なポイントになってきます。

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