【リアルからバーチャルへ、変わる『職場』の再定義】
ReThink Day2 イベントレポート
HRDグループが毎年開催しております「Assessment Forum Tokyo」、今回はオンラインに形を変え、コロナ禍に向き合う新しい未来のための価値あるコンテンツを提供する場として開催されました。 経営戦略やDX、グローバル人事など、より広い視点から組織・人材マネジメントについて問い直し、再出発するための一連のデジタルイベントとして多く方のご参加を賜りました。
ReThink第2回目は、Virtual Workplace Lab.の代表であり、株式会社エスノグラファーの代表でもある神谷俊様をお招きしております。「リアルからバーチャルへ変わる職場の再定義」をテーマにお話をいただきます。 HRDグループの久保田智行がモデレーターを務める、対談形式で進めてまいります。
神谷 俊氏
Virtual Workplace Lab. 代表
株式会社エスノグラファー 代表取締役
法政大学大学院経営学研究科 博士前期課程修了。修士（経営学）。エスノグラフィーという調査方法を専門技能として、企業や地域などの分野でフィールドワークを実践。2020年5月、ポストコロナ時代の「職場」の在り方や働き方を探求することを目的に研究プロジェクト Virtual Workplace Labを設立。従来の職場環境が、バーチャルな環境にシフトすることによって生まれる効果や不整合について研究知見を提供。丹念な文献リサーチと企業調査を繰り返し、実践的なノウハウの提供を推進している。
神谷氏へのご質問は、下記までお寄せください。
https://www.virtual-workplace-lab.com/contact
久保田：神谷さんも本日、約半年ぶりに東京に出られたということですが、多くの方々が新型コロナの感染拡大により、働き方が大きく変化したと実感されていると思います。
バーチャルシフトは日本だけではなく、人類全体の実験だと思います。新型コロナが治まった時にどうするのかという点については、現時点において、組織によって考え方が分かれていると思います。バーチャルシフトというのはメリットもデメリットもありますよね。本日は、その点をなるべく言語化して、明確にしていきたいと考えています。組織社会学的なアプローチで知見が豊富な神谷さんをお招きできて、本日はとても嬉しいです。
神谷さんはこの春にVirtual Workplace Lab.を立ち上げて、バーチャル時代の組織について研究されています。本日はそのデータもたくさんご用意いただいております。まずは、バーチャルシフトの特徴や定義づけをお願いします。
神谷：株式会社エスノグラファーという、リサーチとコンサルティングビジネスの会社を経営しています。このエスノグラファーという会社は、私が研究者のときに、文化人類学や社会学のエスノグラフィーという調査方法を専攻していたので、その調査方法を用いながら地域や企業の活動、商品開発をしていこうということで立ち上げた会社です。定量的なアンケート調査も行いますが、基本的には現場やフィールドに行き一社員としてお仕事をさせていただいたり、ひとりの研修受講者としてその研修に参加しながら、他の社員や受講者の動きを観察するという質的な調査を中心にビジネスを展開しています。
しかしコロナウィルスの感染拡大により、全面的に皆さんがリモートワークに移行しましたよね。その中で私も現場に行くわけにいかないので、オンライン環境でのエスノグラフィーであるバーチャル・エスノグラフィーを始めました。すると、上半身だけスーツを着て会議に参加をしたり、後ろで子供が騒いでいると音声を消したり、あるいは背景を全てブラックアウトにして家庭が見えないようにしたりといったような、一見すると矛盾しているような不都合な状態というものがたくさん見受けられました。これは何とかした方がいいと考え、4月にVirtual Workplace Lab.というプロジェクトを立ち上げた次第です。
久保田：緊急事態宣言で、皆さんが家に留まっている最中でしたね。
神谷：そうですね。3月頃から全面的にリモートに移行すると思いましたし、それまで、海外に比べて日本はリモートの導入率が圧倒的に低かったのです。企業では全体の15%ほどしか導入していませんでしたし、導入している企業の中でも数%の社員しか実際にリモートワークを利用したことがないという状態でした。社会的に働く上での制約とでも言いますか、例えばお子さんがいて、なかなか働く時間が十分に取れないといった方に向けての制度としてのリモートワークという位置づけになっていました。なので、これは適用するのが難しいだろうと思い、適用を支援するために立ち上げたプロジェクトがVirtual Workplace Lab.です。
このプロジェクトの基本的な概念はバーチャル・ワークプレイスです。海外では当たり前のように研究されている領域なので、オンライン上の職場での研究文献を読み込んでいます。海外では、90年代以降からバーチャルチームの研究は進んできているので、その辺りの知見をインプットしつつ、日本のリモート環境におけるHRM（人的資源管理）の役割、つまり、人事がオフィスではない環境下でどうやって社員を支援できるのか、または能力開発ができるのかといったところを定義していきます。さらにリモートワークに移行する企業の多くは問題を抱えているので、その部分の解決コンサルティングも行っています。
では、リモートワークの推進背景、バーチャルシフトの本質部分についてお話したいと思います。バーチャルシフトとは何かというと、「リアルからバーチャルに移行すること」ということが最もシンプルな説明ですね。オフィス環境からどこでも働けるような環境にシフトしていくことです。このバーチャルシフトを今後も続けていくのか、とよく聞かれますが、私は今後も継続的に進むと思っています。理由は、日本政府がそれを支援しているからです。日本の労働人口が1990年代からどんどん減少していく中で、生産性や一億総活躍と皆さん言われ続けていますよね。その国が抱えている大きな人的資源の問題とリモートワークというのは、とても相性がいいです。
今回の新型コロナウィルスによって皆さん強制的にリモート環境に追いやられたわけですが、そこで得た学習機会は大切にしなければなりませんし、それを活用しなければ、高齢化社会の中での日本のビジネスというのは持続的ではないと思います。なのでバーチャルシフトはまだ続くと思います。
また世界的な潮流として、マッキンゼーが指摘しているウォー・フォー・タレント（人材獲得競争）がスタートしています。優秀な人材をいかに獲得していくかということで、バーチャルシフトが重要になってきています。例えばとても優秀なエンジニアが沖縄でダイビングをしながら働きたいと言ったときに、企業はその人材をとれるかが重要です。リモートワークを採用していれば難なく獲得することができます。しかしオフィスに来てもらわなければならないという前提になると、採用は難しくなります。
久保田：それは国をまたいだときにも言えますね。
神谷：そうですね。GoogleやFacebookなどは従来からバーチャルチームの運用をしていますが、彼らがバーチャルチームを取り入れている理由は、市場を全世界で見ているので、世界中から優秀な人材を調達してプロジェクトチームを作るためです。なので中国、日本、アメリカ、イギリスといったところで点在している社員が、チームを組んでプロジェクトを進めるといったことも可能です。社会的な背景やビジネス効率の両方を踏まえても、リモートワークはとても相性がいいですし、それを戦略的に進めていく時代が来ていると思います。
実際にアメリカのガートナーは、「2021年までに中堅と大手企業の4分の1がバーチャルな環境へのシフトを成功させる」と言っています。全員がオフィスに集まって合意形成の会議を行い、それで意思決定をしていくというスタイルではなく、それぞれのチームが現場で判断して意思決定を行うという、セルフマネジメントを中心とした考え方で分散型の意思決定が進んでいくと考えられます。そしてリモート環境が整備され、オフィスの意味が変わってきます。仕事をする場所がバーチャルになるのであれば、オフィスは新たな意味を持ってくるので、その辺りの再設計が進められるということが、新型コロナの前である2019年から言われています。
過去の研究を見ていくと、リモートワークの導入メリットについて、このように言われています。まずは時間的なコスト削減です。もちろん移動時間などが削減されるので、時間的なコストダウンは有益になります。また距離のコストダウンです。出張やお客さん先の訪問などが無くなるので、その辺りのコストも削減されます。そして自律性やセルフマネジメントの向上です。現場が自主的に判断するという能力や問題解決の力が身に付きます。
それからタレントマネジメントの効率化もあります。ここでいうタレントはとても優秀な人材のことを指しますが、先ほど沖縄でダイビングをしながら仕事をしたいという人の例をあげましたが、そのような優秀な人材を時間や場所の制約に囚われずに、プロジェクトにアサインしたり採用することができます。もちろん採用力が上がりますし、知識共有が促進されます。オフィスでは皆さん黙々と仕事をしているので、なかなか情報の共有は進みませんでしたが、バーチャルではチャット上でどんどん情報の共有がされます。
久保田：リアルな職場の方が、会話の中で情報共有ができるという意見もありますよね。両面があるということでしょうか。
神谷：知識の質にもよると思いますが、メディア上に掲載されている情報や論文の情報など、バーチャルに置かれている知識の共有というのは、オンラインの方が共有されやすいです。しかし現場で培ったノウハウや営業経験から得た知見などは、おそらくリアルの方が共有されやすいと思います。総論的に見ると、情報共有が促されやすいという研究結果があります。
そして創造性の向上です。これは日本企業においては微妙なところがありますが、オンラインでは意見を出しやすいです。自分の意見をチャットなどで書き込みやすいので、様々な意見の有益な衝突が起こります。そのコラボレーションの中から創造性が生まれやすいと言われています。
そして皆さん気になるところだと思いますが、ネガティブなものもたくさんあります。先ほど知識の共有のところで、知見やノウハウが共有されにくいという話がありましたが、やはり意図しない情報は入りにくいです。自分が探したり検索することで得られる情報は周囲と共有しやすいですし、自分の仕事に関する情報というのは入ってきやすいのですが、例えばオフィスを歩いていると「最近何をやっているの？」と話しかけられるところから始まる、偶発的な情報共有があります。それが低下することによって、学習レベルも低下すると言われています。
そして家で仕事をしているので、特に若手の方でワンルームに住んでいる方が非常に感じやすいのですが、孤独感を感じたり、あるいは子育てをしている方が仕事中に子供の面倒を見たりすると、罪悪感を感じるケースも報告されています。そうして心身が弱まってしまうので、健康レベルが低下してしまいます。また、エンゲージメントが低くなりやすいです。分散して働いているので組織を感じる機会が少なくなり、組織に対するエンゲージメントが低下しやすくなります。
久保田：新入社員の中には、入社後ほとんどオフィスに来ていなくて、顔を合わせていないという人も多いと思いますが、それで新入社員のエンゲージメントに影響が出ているという話はよく耳にします。
神谷：新入社員は従来であれば、現場での相互作用、例えば先輩社員や上司、同期とのコミュニケーションの中で組織への適応をしていきます。しかしそのコミュニケーションがある程度制限されてしまい、働いている実感が持てません。また、企業が新入社員への仕事をバーチャルで生み出すことが出来ておらず、雑用をお願いしてしまうケースが多いです。それでやりがいを感じられず、当然周りから褒められるケースも少なくなるので、承認されずに孤立化するというケースも増えています。
そんな中で会社を辞めたいという気持ちも出てきますし、上司の管理レベルも低下します。部下が今、どんなことでトラブルを抱えているのか、どんなことで悩んでいるのかがとても分かりにくいです。オフィスにいれば、朝出社してきたときの顔を見てなんとなく察することが出来ますし、「ざわざわしている」といったようなノイズから何かを感じることも出来ます。しかしオンラインではそれが出来なくなるというデメリットがあります。結果的に人事評価の質の低下となり、適切に評価が出来なくなったり、反対に部下は上司にアピールする機会が減るので、昇進昇格が停滞します。
また、ワーク・ファミリー・コンフリクトという概念がありますが、仕事と家庭がコンフリクトします。これは大きな問題だと思いますが、やはり家庭は家庭でとても大きな仕事量があります。しかし、それとは別に仕事もあるので、それぞれが同じ空間で行われるとせめぎ合いが起こります。例えば仕事でイレギュラーが発生して緊急対応をしなければならなくても、それが子供を迎えに行く時間と重なったとすると葛藤が起こります。どちらを取っても罪悪感は残ります。このようなコンフリクトは様々な状況で発生します。
久保田：今までは場が違うので、そこで切り離されて責任も明確になっていたけれども、同じ場にいるとリアルになりますね。
神谷：やはりバーチャルの特徴は、時間と空間が融合してくるということです。仕事の空間はオフィスで、仕事の時間は定時などと定まっていたものが、家庭の空間と時間軸がミックスしてきます。その矛盾がありますね。本来であれば、家庭というのは仕事を忘れて家事や育児に勤しむ場なのに、そこで仕事を行うことによってコンフリクトが起こります。
リモートワークという働き方にはメリットとデメリットの双方がありますが、これからの日本を考えると、やはり労働人口が減少していく中で、どのように生存戦略を作っていくかが求められます。その点において、リモートワークというのはとても重要なキーになってきます。一方でデメリットもたくさんあるので、バーチャルシフトをいかに円滑に進めていくかということが、非常に重要なポイントになってきます。
【ポストコロナの組織・人材戦略を見通す】
ReThink Day1 イベントレポート
HRDグループが毎年開催しております「Assessment Forum Tokyo」、今回はオンラインに形を変え、コロナ禍に向き合う新しい未来のための価値あるコンテンツを提供する場として開催されました。 経営戦略やDX、グローバル人事など、より広い視点から組織・人材マネジメントについて問い直し、再出発するための一連のデジタルイベントとして多く方のご参加を賜りました。
今回は、株式会社ライズ・コンサルティング・グループの取締役である佐藤司氏をお招きして開催された、「ポストコロナの組織、人材戦略を見通す。戦略人事の新たな役割と、経営戦略を組織、人材戦略に落とし込む方法」の模様を皆様にお届けします。HRDグループの韮原祐介がモデレーターを務めた対談形式によるイベントレポートです。
佐藤 司 氏
株式会社ライズ・コンサルティング・グループ 取締役パートナー
ローランドベルガー、コンサルティングベンチャーの立ち上げメンバーとして、戦略立案から実行まで一貫して支援。 小売業、製造業、エネルギー、金融等多くの業界・テーマでの知見を持つ。 ライズ・コンサルティング・グループ参画後は、新規事業戦略案件、海外進出戦略、ビジネスモデルの刷新、中期経営計画等の戦略コンサルティングを担当。
株式会社ライズ・コンサルティンググループ
ライズ・コンサルティング・グループ社では様々なクライアントや経営層に対して、デジタル・トランスフォーメーション（DX）やディスラプトの戦略立案から実行まで一気通貫のご支援をされています。
これらに関してお困りの際には、気軽にご相談ください。
また、ライズ・コンサルティング・グループ様のサイトにおいても、当イベントについての紹介をいただいておりますので、ぜひご覧ください。
https://note.com/rise_cg/n/nf093318ec2a2
佐藤様、この度のご登壇への協力、誠にありがとうございました！
コロナ禍における経営環境の変化をチャンスに変える
韮原：早速ですが、ポストコロナ、あるいはデジタル化が進んでいく中、組織や人材に対する考え方にどのような変化が生じ、それを経営者や人事担当者がどのように捉えているのか、その現状から簡単にお話しいただけますでしょうか。
佐藤：これをチャンスと捉えるのか、ピンチと捉えるのか、それは経営者次第だと思っています。僕はこのような変化はチャンスと捉える方が得だと思っています。世の中が、どのように変わっていくのかを見据え、先手を打った人が有利になっていくと考えています。ですから本日は、そのような観点からお話できたらと思います。
韮原：企業の経営戦略は、withコロナやポストコロナでどのように変わっていくのでしょうか。コロナの有無に関わらず、デジタル化は急速に拡大しているので、その点も含めてお聞かせください。
佐藤：今回、COVID-19の感染が拡大した結果、感染予防のために、各国で移動が制限されました。移動が制限されたといっても生活はしなければなりませんし、少し落ち着いた頃には事業も回していかなければなりません。そのための手段として、デジタル化が進んでいます。
様々な領域でデジタル化が進んでいますが、その結果、閾値を超えて軸足が変わってくる領域が現れます。軸足が変わった世界を様々な角度から考えてみると、「こうすれば、もっとよくなる！」という変革や再構築のチャンスはたくさんあるように思います。
分かりやすい例では、営業シーンは大きく変わってきたと思います。従来は対面営業が中心で、例えばBtoBであれば、お客様にアポを取ったのちに訪問し、会議室で話すことが多かったと思います。しかし最近では、ZoomやTeamsなどのオンラインに変わってきています。これは、「営業チャネルがデジタルに変わったと」捉えるだけでは不十分ではないかと思います。
「営業シーンの変化」 出典：ライズ・コンサルティング・グループ
おそらく変化の本質は二つあり、一つは、「ブラックボックスの透明化」かと思います。つまり、リアル営業の頃は、上司である営業課長が部下の営業を同行して中身を把握できるのは、多くても10%程度だったかと思います。それがオンライン営業になると、仮に録画をしていればその録画データを解析できますし、例え録画をしなくても、最近はストリーミングで音声や表情を解析できるようになっています。したがって、全件モニタリングが可能になったわけですね。
もう一点の変化は、「地理的な制約からの解放」です。つまり、リアル営業の頃は、移動時間を計算して動いていたので、例えば都内であれば1時間のアポのために、最低でも2時間～3時間はブロックしていました。出張では1日、2日ブロックする必要がありました。しかし、それがZoomやTeamsを使用することで、東京にいながら、一瞬で沖縄の方とでも、北海道の方とでも会話をすることができます。したがって、移動時間や地理的な制約が無くなりました。
このような変化を捉えると、営業はどのように再構築できるのか？例えば、会議動画をストリーミングしていく中で、自然言語解析を使いテキスト化したり、サマリにしたりできれば、議事録もある程度は自動作成できます。そして、その議事録をSalesforceに自動的に登録したり、Salesforce上でステージ管理ができるようになります。例えば、初回の商談だったけれども見積依頼をもらったのでステージを進める、ということも自動的に管理できるように、営業の周辺業務も効率化できると考えています。
さらに次のステップになると、ストリーミングをしながら、営業マンと相手の表情や会話内容がどれだけシンクロしているのかを解析することができるようになります。心理学でいうミラーリングの度合いによって商談を評価したり、表情の作り方・話し方含め、｢これを直せばもっと良くなる｣という基本トレーニングも自動化できるようになります。
さらに言いますと、商談の進捗があるものと、進捗が無かったものを比較したときに、どのような話法の違いがあるのかといったことまで分析できるようになります。つまり、ベストプラクティスの抽出と展開ができるようになります。デジタルの世界でいうA/Bテストを、オンライン商談にも導入し、話法を進化させることができます。
さらには金融や不動産では、重要事項説明をしっかりとする必要があったり、金融においては、「絶対に儲かる」といったようなNGワードがあるので、全件モニタリングができることによって、コンプライアンスも格段に改善することができます。
このように効率化が進んでいけば、人間は単純業務から解放され、より高付加価値業務に特化できるようになります。地理的な制約を外すことにより、全国に営業組織を持っている会社であれば、エリアごとに人を配置する必要もなくなり、商品やプロダクトごとに地理を問わず、例えば広島にいる人が日本全国のある特定のサービスについて常にバックアップできるような体制を持つことができるようになります。
「営業シーン再構築」 出典：ライズ・コンサルティング・グループ
しかし人間は変化を嫌う、恐れる動物なので、不安を感じる人や順応できない人も出てきます。したがって、その部分のケアはとても重要になってきます。特にデジタル化が進んでくると、例えば会食などで仲良くなるという機会がなくなるので、疎外感を感じたり、不安になる方も増えてきます。そこをどうするかは非常に重要ですね。
今は、営業職という分かりやすい例で説明しましたが、その他にも不動産や小売、医療など様々な分野でも様々な「再構築」は見られます。例えば、不動産の軸足がどのように変わるのかというと、これまでは住職近接が基本でしたが、それがテレワーク中心になってくると、住む場所＝好きな場所になります。そうなると、まずはどのような建物を建てるのかというレベルで再構築が必要になっています。
また、テレワークに相応しい住居レイアウトについては最近、話題になっていると思います。例えば、夫婦共働きで1LDKに住んでおり、夫婦2人のオンラインミーティングの時間が重なったとします。2人ともリビングにいるとお互いの声が入ってしまうので、リビングと寝室に分かれるしかありませんが、寝室ではカメラをオンにしにくいという問題などがあると思います。また、小さなお子さんがいた場合は、その泣き声が入ってしまうという問題も出てきます。これらを、レイアウトの工夫でどう改善できるか？
さらに、住む場所を変えるとなった場合、その人にとってのコストパフォーマンスがいい場所を探すと思います。但し、職場のそばに住まなくてもよいとなると、検索が一気に難しくなります。そのあたりが改善されると、人の動きもダイナミックになってきます。例えばファミリー層で家賃を10万円支払って都内に住んでいる方が、都内を離れて同じ条件の月10万円で家を買おうとすると、石川県金沢市でも月10万円のローンで150平米の土地に100平米の建物がついた新築一戸建てが買えます。また近場では、横浜市の戸塚は同じくらいの値段で買えます。どんどんライフワークバランスを良くするための工夫ができます。このような再構築が至るところで出てくるというのが、コロナを見据えたときの戦略変化だと思います。
