HRD株式会社 - Human Resource Development

2021.3.15 EVENT

グローバル人事の現在(いま)と未来~海外人事調査に基づき、新たな潮流を読む~

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質問への回答

水谷お話をいただいているあいだに質問をお寄せいただいております。

「東南アジアやシンガポールのナショナルスタッフの定着や育成は、どのように考えていくのか」。
また「駐在員やローカル社員の配置、育成の在り方は、今後の戦略に応じて大きく変わっていくと思う」というご意見もいただいております。

そこで3つ目の論点に行きたいと思います。ナショナルスタッフのモチベーション維持や育成の考え方について、是非お聞かせください。

森田ナショナルスタッフのモチベーションや育成ですが、現状認識として考えなくてはならないのは、コロナ前にナショナルスタッフのモチベーションは高い状態にあったのか、ということです。

私が海外現地法人をサポートをさせていただいている中で、どちらかというと日本企業はクビにならない、しかし昇進や昇格は遅い、給料も最初はいいけれどもマネージャーになったところでそこまで上がらない、幹部にもなれない、キャリアパスが見えないとなっていると、優秀なローカル社員は日本企業を敬遠します。どちらかというと日本が好きで安定して仕事がしたい、という安定志向の人が日本企業に来ていて、プロアクティブに主体的にやるというナショナルスタッフが日本企業に来ない構造になっていた、という現状認識をする必要があります。そんな中で、多くの日本の大企業は、彼らを本社のプログラムで1週間ほど日本に送り、そこでモチベーションを高めて戻ってきて欲しいという意図でこのようなプログラムを実施している企業が多いですが、優秀なローカル社員が日本に行きこれからの戦略について英語で質問をすると誰も答えられない、という状況に幻滅して辞めてしまうというケースもあります。ナショナルスタッフのモチベーションを上げるという点で言うと、例えば今は駐在員が来られないので権限委譲をされて任されている、そのことでモチベーションを上げているというところもあります。それを自分たちが上に行けるチャンスだと捉えている場合もありますが、反対に放置したままになってしまいモチベーションが下がっているケースもあるので、完全に二極化している印象です。

ナショナルスタッフのモチベーションを考える上で、さらに重要なことは、公平に評価をされるかどうかです。

日本企業は減給やクビにすることが苦手で、例えば、今はあまり良い影響を周りに及ぼさない人であっても、「拠点が立ち上がったときに貢献してくれた。20年も働いてくれている」という理由で、その人をそのまま放置してしまうということがあります。

そういう人がのさばっている組織だと、若い優秀な人の居心地が悪くなり「あの人の上には行けない」とすぐに辞めてしまうことになります。そういう意味では、日系企業のネットワークではなく、ローカルの市場を取りに行くために優秀なローカルを採用し活躍してもらう、そのためには、評価制度とキャリアパスを公平にしていくことが重要です。場合によっては、本社への転勤で日本に行くことが出来るというキャリアパスが見えると、ローカルの方は俄然やる気になると思います。今は、それをするチャンスだと捉えています

水谷しっかりと評価をしてその人たちに事実を伝えていくということが、モチベーションに繋がると思います。

残り時間が少なくなってきましたので、いただいた質問の1つをカバーしていこうと思います。

「業種や会社ごとにいろいろとあると思いますが、日本企業の現地法人全体としてのローカルスタッフの取扱い方の傾向などはありますか」というご質問です。

森田例えば、評価では多少昇給率を変えたりしていて、あまり差がつかなかったところから、より選抜型や抜擢型が起きるようになってきたと感じています。みんな平等にという考え方では、もう立ち行かなくなってきます。

今「長年のさばっている人はどのように辞めさせるのか」と質問がきましたが、これはセットで考えなくてはなりません。それほど成果を出していないのに、自分の仕事を抱えて会社から辞めさせられないような構造を作って偉そうにしている人が、ローカルでは居たりします。成果が出ているかどうかにもよりますが、成果が出ていない人に対しては、PIP(Performance Improvement Program)をやるのが欧米企業では一般的です。

これは、成果が出ていない人には3~6カ月の改善計画とKPIを立ててもらい、毎月進捗状況を把握して「これができなければ減給、降格、もしくは退職」ということも含めて、評価の低い人にはこのようなサポートをして、最後のチャンスを与えて向き合うことが重要です。向き合うことを今までしてこなかったツケが溜まっているので、これは覚悟をもってやらなければなりません。優秀な人を抜擢することと、組織に悪影響を与えている人が自主的に出ていくような仕組みを作ることに、本気で向き合わなければならないタイミングだと思います。

水谷入口だけではなく出口も、そして何を求めているのか、というそもそものところが非常に大事だと、森田さんのお話を聞いて改めて認識しました。

もう少しお話を伺いたい気持ちもありますが、残り時間が少なくなってきました。森田さんはシンガポールに拠点を置いて、人材育成や人材マネジメントに造詣が深い方なので、追加で質問があれば私たちにメッセージをいただきたいと思います。

最後に、森田さんからメッセージをお願いします。

森田今回のコロナによっていろいろとピンチの状況があると思いますが、反対にゼロリセットで考え直すチャンスだとも思っています。駐在のあり方や、ローカルで本当に優秀な人を採用して活躍してもらうためにはどうすればいいのかということは、これからの日本企業のグローバル成長においては非常に重要なファクターになってきます。その辺りを皆さんと一緒に考えていけたらうれしいと思います。

我々は、東南アジアの人事評価制度の構築や運用には自信を持っていますし、研修もオンラインでどの国でも出来る時代になってきたので、そういったところでも皆さんとご一緒させていただきながら、本当に強い企業、本当に活き活きと働く個人の支援をしていきたいと思っています。

水谷本日は、シンガポールからありがとうございました。皆さんにとっても良い情報共有の場になっていれば良かったと思います。

参加されたみなさんもありがとうございます。メッセージもありましたら、私たち経由で森田さんに質問することもできますので、よろしくお願いいたします。

 

イベント後のコメント

森田「東南アジア、特にシンガポールは職を変えてステップアップをする傾向があります。人事制度や評価制度は辞める理由に直結します。」ということをコメントでいただきましたが、私は逆だと思っています。確かに、安定していてそんなに頑張らなくてもクビにならないという人にとっては、成果主義の評価制度がきちんと運用されると居心地が悪くなり辞めてしまうということがあるかもしれません。反対に、優秀でステップアップして給料を上げたいという人にとっては、どのような基準で評価をされて、何をすれば給料が上がるのか、ステップアップができるのか、ということが、よりトランスペアレントに説明されると、優秀な人が残ると思います。今はどちらかというと、のほほんとした人が残り優秀な人が辞める構造になっています。人事制度をきちんと入れて運用することで、のほほんとしている人の居心地が悪くなりやる気のある人の居心地が良くなる、働き甲斐のある組織への変換が、日本企業の現法での変革で求められていることだと思いますし、人事制度や評価制度を優秀な人が残る理由にしていくことはできると思っています。

水谷いただいている質問で補足できるところがあればありがたいのですが、いかがでしょうか。

森田例えば、「森田さんから見た優秀な駐在員とは」という質問をいただきました。先ほどもお話ししましたが、ただ様子見するだけではなくて、自分の中でミッションを持って駐在に行っているというのは大事だと思います。なんのために駐在に来ているのか、ということには様々な観点があると思います。本社サイドの意図もありますし、駐在員が来ることでローカルとしてどのような効果を出していくのかということもありますし、自分自身も駐在でこのような経験をしたいという思いもあります。このように個人レベルやローカルレベル、本社レベルでのミッションが在り得ると思いますが、そのミッションを明確に持って活動している駐在員というのは、とても魅力的に映ります。またローカルの人にとっても「こんなミッションがある、こんなことをしたい」と言ってくれて、ローカルとディスカッションやダイアログをしながら信頼を勝ち取っていくというように、ローカルをドライブできる駐在員が、私は魅力的で優秀な駐在員だと思います。

水谷そういう人材が増えるといいですね。ぜひこれからもいろいろとご一緒させてください。森田さん、ありがとうございました。

海外人事調査・考察レポート

この度の海外人事調査を通じて、得られた考察を beyond global グループとプロファイルズ社との共同レポートとして公開しています。ご関心のある方はこちらからダウンロードください。

ダウンロードはこちら:https://bit.ly/3a9LwZH

<考察レポート概要>
 ・海外調査概要
 ・結果概要① 海外事業の担い手
 ・結果概要② これからの海外駐在員に求められること
 ・結果概要③ 海外人材マネジメントにおいてこれから考えるべき点
 ・国を超えたリモートワークの効果性を高めるには?
 ・これからの海外駐在員に求められること(事例紹介)
 ・ナショナルスタッフのモチベーション維持や育成をどのように考えるか?
 ・業績改善プログラム(PIP: Performance Improvement Program )のプロセス
 ・まとめと考察 / 海外現地法人のこれから事業成長を考えるヒント

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